Par Jeff Faber

Alors que les employeurs réfléchissent à leurs stratégies de réouverture dans le sillage de la fermeture due à la pandémie de coronavirus, l’une de leurs principales considérations pour l’avenir devrait être de savoir comment soutenir au mieux leur personnel.

La pandémie et son impact ont forcé un changement radical dans les attitudes, les besoins et les priorités des employés et, par conséquent, ce qu’ils attendent et apprécieront le plus de leurs employeurs dans ce nouvel environnement. La meilleure réponse est la personnalisation des avantages sociaux, qui se positionnent moins comme une assurance et plus comme une aide permettant aux employés de gagner du temps et/ou de l’argent.

C’est le moment idéal pour les employeurs de renforcer leur soutien en adoptant une stratégie d’avantages sociaux adaptée à chaque catégorie d’employés.

Pour ce faire, il faut dresser un tableau du profil culturel et démographique de l’organisation, c’est-à-dire déterminer le nombre d’employés qui y correspondent en termes d’étapes de vie, d’emploi et de carrière, ainsi que le nombre d’années de service. Une main-d’œuvre typique pourrait inclure (entre autres groupes) :

  • Une jeune femme de 20 ans qui n’a qu’un an d’ancienneté, qui bénéficie probablement encore du régime de ses parents et qui est plus préoccupée par l’acquisition d’expérience que par les avantages, mais qui apprend à faire des efforts.
  • Un employé technique un peu plus âgé qui a également un an d’ancienneté dans l’entreprise, mais dont c’est la deuxième expérience en matière d’avantages sociaux, est probablement mieux engagé.
  • Ensuite, il y a les « intermédiaires oubliés », c’est-à-dire les travailleurs tactiques qui ont entre 35 et 60 ans et qui sont dans l’entreprise depuis une dizaine d’années. Ils ne sont pas engagés, bien que leurs facteurs de coûts médicaux soient en train de changer – ce qui en fait un groupe que les professionnels des avantages sociaux doivent réengager. 

En appliquant l’analyse des données aux données démographiques des employés – en utilisant les données du recensement, par exemple, comme point de comparaison – les employeurs peuvent mieux comprendre où se situent leurs employés par rapport aux moyennes nationales et quels avantages pourraient faire la différence pour eux. Par exemple :

  • Avec 78 % de la population nationale financièrement fragile aujourd’hui, 20 $ représentent un sac de provisions ou le paiement d’une facture d’électricité. Un autre problème est lié au nombre de personnes de ce groupe qui vivent dans des déserts alimentaires, sans épicerie à moins d’un kilomètre et sans accès aux transports publics ou aux soins pour les problèmes de santé aigus et chroniques. Les employeurs devraient examiner quelle proportion de leur population d’employés entre dans cette catégorie, comment cela a changé par rapport à l’année dernière et quels avantages pourraient faire la différence.
  • Un autre aspect à prendre en considération pourrait être la répartition des employés qui dépassent le seuil de salaire pour bénéficier d’un revenu standard d’invalidité de longue durée (ILD) – généralement des cadres supérieurs plus âgés et mieux payés. Ceci est de plus en plus préoccupant compte tenu de leur vulnérabilité au coronavirus. Le régime ILD standard couvre 60 % d’un salaire de base jusqu’à 7 500 $ par mois ou 150 000 $ par année. Les analyses aident les employeurs à comprendre quelles sont les catégories d’employés les plus exposées au risque d’écart entre les salaires et les prestations d’invalidité de longue durée et quelles solutions – comme l’assurance invalidité individuelle volontaire – peuvent être envisagées.

Il est possible de proposer d’autres avantages plus « simples » qui offrent une grande valeur à certains groupes d’employés sans nécessairement coûter beaucoup, voire rien, à l’employeur. Un accès plus facile, peut-être avec des réductions, à l’assurance automobile, habitation et location, est très apprécié. L’assurance pour animaux de compagnie est également de plus en plus populaire. De plus, l’accès à des programmes de refinancement des dettes de prêts universitaires séduira les jeunes employés des générations millénaires et GenZ.

Chaque employeur aura une stratégie de réouverture différente, mais une priorité commune devrait être de s’assurer que les stratégies, les processus et la technologie des personnes s’alignent. Le premier défi sera de réparer et de restaurer l’épine dorsale du programme d’avantages sociaux – les protocoles de santé et de sécurité, l’engagement envers la culture d’entreprise et les structures pour les salaires, les primes et les contributions 401(k). À partir de là, il est possible de tracer la nouvelle voie à suivre, qu’il s’agisse d’évaluer les pratiques de travail passées pour en déterminer la valeur future, de décider des besoins futurs en espace de bureaux et des possibilités d’hébergement, ou d’évaluer l’évolution des besoins en talents. Et à travers tout cela, bien sûr, les possibilités de nouveaux avantages occuperont le devant de la scène.

Les spécialistes des avantages sociaux des employés de HUB International consultent des employeurs de toutes tailles et de tous secteurs d’activité sur tous les aspects de la planification et de la gestion des programmes d’avantages sociaux des employés.

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